INTERNAL AUDIT KURANG PAS KALAU BELUM MENGACU KE ISO 19011,

INTERNAL AUDIT KURANG PAS KALAU BELUM MENGACU KE ISO 19011,

Di pasal 7.23 IATF 16949 tentang Kompetensi Internal Auditor, dinyatakan bahwa HARUS ada proses yang terdokumentasi untuk memverifikasi kompetensi auditor, kemudian dinyatakan lagi lihat ISO 19011. Pertanyaannya bentuk Dokumen yang sesuai referensi Selengkapnya »

PART AFTER MARKET KINI MASUK RUANG LINGKUP SISTEM IATF 16949

PART AFTER MARKET KINI MASUK RUANG LINGKUP SISTEM IATF 16949

The IATF decided to modify the eligibility requirements to include all service/replacement parts. Sebelumnya dalam tulisan kami di link https://www.improvementqhse.com/7-tips-untuk-siap-mempunyai-sistem-iatf-16949/, menyatakan bahwa jenis produk untuk sistem IATF 16949 bukan termasuk SPARE PART, Selengkapnya »

UPDATE CSR GM – PENGALAMAN PIHAK LAIN ADALAH GURU YANG PALING BAIK

UPDATE CSR GM – PENGALAMAN PIHAK LAIN ADALAH GURU YANG PALING BAIK

Mengenai apakah dan konsep CSR, bisa dilihat di link ini: https://www.improvementqhse.com/customer-requirement-cr-dan-customer-specific-requiement-csr-2/ Ketika ada CSR yang berubah, misalkan dari General Motor, pasti perubahan ini disebabkan suatu hal dan tujuannya memperbaiki sistem yang saat Selengkapnya »

BAGAIMANA ASPEK KOMPETENSI BISA BIKIN GAGAL AUDIT?

BAGAIMANA ASPEK KOMPETENSI BISA BIKIN GAGAL AUDIT?

Pembahasan ini diambil dari SI 7.2.1 Automotive Certification Scheme for IATF 16949 Perlu ditetapkan dan dijalankan cara mengidentifikasi pelatihan dan Kesadaran dan pencapaian kompetensi semua pekerja, terutama yang langsung mempengaruhi persyaratan produk dan Selengkapnya »

PAHAMI 4 DOKUMEN (MANUAL) INI DULU DARIPADA GAGAL SERTIFIKASI IATF 16949

PAHAMI 4 DOKUMEN (MANUAL) INI DULU DARIPADA GAGAL SERTIFIKASI IATF 16949

1 RULES FOR ACHIEVING AND MAINTAINING IATF RECOGNITION Beberapa waktu lalu ada calon client kami, yang membuat part untuk kendaraan, dan ingin mendapatkan sertifikasi IATF 16949, kami saat itu diundang untuk presentasi Selengkapnya »

MEMBUAT CONTINGENCY YANG EFEKTIF

MEMBUAT CONTINGENCY YANG EFEKTIF

MEMBUAT CONTINGENCY YANG EFEKTIF PERTANYAAN dari FAQ tentang Contingency Plan (https://www.iatfglobaloversight.org/wp/wp-content/uploads/2022/05/IATF-16949-FAQs_May-2022.pdf) Apa langkah kunci untuk mengembangkan Contingency Plan yang efektif?   JAWAB Perusahaan diharuskan untuk menunjukkan bahwa ia telah dikembangkan dan diimplementasikan Selengkapnya »

MENINGKATKAN KEMAMPUAN DENGAN PROBLEM SOLVING

MENINGKATKAN KEMAMPUAN DENGAN PROBLEM SOLVING

Chaplin (2001) dalam kamus lengkap psikologi menyatakan bahwa pemecahan masalah adalah proses yang tercakup dalam usaha menemukan urutan yang benar dari alternatif-alternatif jawaban yang mengarah pada satu sasaran atau ke arah pemecahan Selengkapnya »

APA SIH YANG DIMINTA STATISTICAL PROCESS CONTROL (SPC)

APA SIH YANG DIMINTA STATISTICAL PROCESS CONTROL (SPC)

Di beberapa tulisan di www.improvementqhse.com, menampilkan informasi terkait SPC. Inti SPC di IATF 16949 adalah mempelajari apakah proses itu STABIL dan MAMPU? Nah di sistem IATF 16949 difokuskan pada data special characteristic Selengkapnya »

MASALAH SELALU SOLVED MELALUI TIGA ACTION INI

MASALAH SELALU SOLVED MELALUI TIGA ACTION INI

Saat itu memang ada issue kelembaban yang sudah kami selesaikan, tetapi mungkin karena sharing penjelasan keberhasilan perbaikan ke leader produksi yang kurang, membuat masalah kelembaban berulang dan action perbaikan dinilai lambat. Sharing Selengkapnya »

9 MASALAH MANUFAKTUR LOKAL DAN 4 TEMUAN TERBESAR IATF 16949

9 MASALAH MANUFAKTUR LOKAL DAN 4 TEMUAN TERBESAR IATF 16949

Dilaporkan di https://www.iatfglobaloversight.org/statistics/ tentang temuan audit IATF 16949, ada 4 aspek terbesar temuan major/minor IATF 16949: Problem Solving (perbaikan atau pencegahan) Coretool (APQP-CSR, FMEA+Control Plan, MSA, SPC-termasuk statistic tool) Contingency Plan TPM Selengkapnya »

 

26 PENYEBAB PROBLEM SOLVINGMU TIDAK EFEKTIF

Rekan-rekan ini kondisi yang sering terjadi dalam proses Problem Solving . Ketidakefektifan Problem-Solving sangat mudah dilihat dari pengulangan masalah yang timbul atau adanya kesamaan masalah di internal dan di pelanggan. Secara mendasar penyebab dari ketidakefektifan Problem Solving  adalah bisa karena aspek Ketidakpedulian Pekerja dan juga pemahaman terhadap Problem Solving .

Berikut beberapa fakta yang terjadi di perusahaan, yang kebetulan kami identifikasi selama beberapa waktu pada saat training, project assessment atau improvemen proses.

  1. MASALAH TIDAK DIRESPON CEPAT. Selama respond lambat maka customer dengan mudah melihat perusahaan kita, semakin lama merespon maka akan ada saja hal-hal lain yang dikeluhkan atau diangkat oleh customer. Tetapi kalau kita respond cepat, minimal tidak ada masalah di pelanggan melalui mengganti barang yang dikomplain. Bahkan kadang ada hal memilah-milah customer dalam merespond. Customer galak ya quick respond, customer santai, kita juga perlu santai merespon. Atau customer dengan jumlah order kecil maka tidak masalah slow respon, tetapi yang customer orderan besaran (utama) maka harus cepat merespon.
  2. KOORDINASI PROBLEM SOLVING  DI INTERNAL TIDAK JELAS, dimana dikumpulkan, siapa yang nanti mengkoordinir meeting pembahasannya?
  3. Yang mengkoordinir Problem Solving  tidak mempunyai karakter tangguh, mudah mengeluh, mudah menyerah, tidak memiliki leadership yang baik dan parahnya tidak MEMAHAMI proses.
  4. BELUM ADA TIM PROBLEM SOLVING , yang nantinya TIM ini yang membahas semua hal-hal kendala di perusahaan, jadi kendala di semua semua aspek dan sifatnya besar harus ditangani TIM ini. TIM baiknya meeting berkala dan dipimpin oleh senior
  5. TIM KURANG KOMPAK, member TIM belum melihat bahwa Problem Solving  di perusahaan adalah tempat mengasah kemampuan mereka untuk berinvestasi (ada yang bilang investasi yang baik adalah investasi kepala ke atas), jawaban mudahnya ya dengan menghadapi masalah di tempat dimana waktu sadar kita paling lama, itulah investasi terbesar. Dan temat kerja adalah tempat dimana waktu sadar kita paling lama. Lalu kenapa biasanya kurang kompak? Bisa belum satu persepsi (Ego departemennya tinggi), sering Konflik (berdebat), menganalisa dengan data kurang lengkap.
  6. KURANG EFEKTIF MENGGUNAKAN MEDIA SOSIAL. Media Sosial seperti WAG, Telegram, adalah media yang bisa mensupport dan tidak dalam pelaksanaan Problem Solving. Med-Sos sebenarnya diciptakan untuk memberikan informasi bukan untuk saling berargumen (balas berargumen). Balas Argumen bahkan sampai Panjang sudah pasti tidak akan efektif, malah akan membuat renggang ikatan TIM. Jadi pakailah Med-Sos dengan efektif dengan memberikan data. Dan data-data yang disajikan dikumpulkan oleh Admin dalam TIM dan kemudian dibahas dalam Meeting.
  7. KURANG KOORDINASI DENGAN PELANGGAN, padahal mengetahui penyebab itu harus diketahui masalahnya terlebih dahulu, bahkan siapa tahu masalah problem yang dimaksud sebenarnya bukan yang dikirim dari perusahaan kita. Jadi ada masalah, minta saja barangnya atau foto atau deskripsi dll
  8. TIDAK MELIHAT FAKTA bila ada masalah. FAKTA itu adalah error atau kondisi sehingga masalah terjadi. Baru lakukan Analisa terhadap fakta error itu.
  9. MASALAH DISERAHKAN KE SATU ORANG/DEPARTEMEN, padahal baiknya sih tim, karena 1 masalah pasti ada banyak aspek penyebab (aspek 5M+1E). Karena susah mendapatkan fakta maka Analisa sekedarnya saja sehingga tindakan tidak mengarah ke penyebab. YANG PENTING MERESPON KE PELANGGAN WALAU DENGAN JAWABAN TIDAK SESUAI ACTUAL MASALAH.
  10. PEMAHAMAN PROBLEM SOLVING  TIDAK MERATA dimiliki penanggungjawab proses, sehingga ketika berdiskusi seolah-olah tidak semua berpikir. Bahkan ada yang menebak-nebak atau mengarang, hal ini terlihat dalam Laporan Analisa penyebab, tidak nyambung antara masalah dan penyebab
  11. ANGGAP MASALAH SELESAI PADAHAL PENYEBABNYA BELUM DITEMUI ATAU TIDAK EFEKTIF. Ingat ada masalah maka actionnya harus ada ke MASALAH, kemudian ke PENYEBAB. Mencari penyebab perlu metoda dan koordinasi dengan Tim Problem Solving . Sangat sulit melakukan Problem Solving  seorang diri. Lagi juga kita punya pekerjaan yang lain.
  12. CARA ANALISA PENYEBAB YANG DINILAI KURANG DIPAHAMI, sehingga masalah sering berulang
    1. Tidak mengidentifikasi fakta terlebih dahulu. Hanya Analisa di meja
    2. Masalah hanya pada kenapa TERBUAT SAJA (DON’T MAKE), tetapi DON’T DELIVER dan DON’T INPUT nya tidak dibahas.
    3. Tidak bisa membedakan Tindakan terhadap masalah dan Tindakan terhadap penyebab
    4. Analisa 5Whynya hanya 1 penyebab, padahal 1 masalah ya minimal 2-3 penyebab
    5. Why analisisnya tidak mengkoreksi sistem, sifatnya diingatkan, kasih training dll
    6. Jawabannya dominan merevisi atau membuat Intruksi kerja, error proving atau pokayokenya sedikit sebagai penyelesaian, bahkan jarang atau tidak ada? Intinya Hasil Problem Solving  kurang merevisi sistem atau tidak pernah ke aspek Automasi, terutama terhadap parameter penting
  13. LAPORAN-LAPORAN KETIDAKSESUAIAN TIDAK DIREKAP UNTUK DIBAHAS SECARA FUNDAMENTAL APAKAH PENYEBAB MENDASARNYA. Biasanya Analisa WHY TERAKHIR berhenti ketika mengkoreksi sistem, jadi nanti sistem (4M+1E) ada yang dikoreksi. Katakanlah standarisasi tekanan Selang tidak ada sehingga mesin selalu bocor, tetapi kenapa standarisasi selang tidak ada? Apakah penyebab faktor tidak ada standarisasi selang itu? Apakah atasan kurang mengawasi?/tidak memberikan perintah? atau tidak paham?Atau tidak ada referensi? dll
  14. LAPORAN-LAPORAN KETIDAKSESUAIAN YANG PERNAH TERJADI TIDAK DIFOLLOW UP SAMPAI EFEKTIF, BUKAN setelah countermeasure dilakukan. Bukankah bisa terjadi masalah berulang ketika countermeasure sudah dilakukan? jawabnya bisa. Jadi perlu memastikan efektifitas countermeasure dengan memastikan ada trend penurunan masalah. Ungkap dengan data, minimal 1 bulan.
  15. LAPORAN TIDAK STANDARD, satu lembar dengan isian singkat saja dan tidak ada tool analisa yang dipakai, misalkan tidak ada kolom deskripsi masalah, table 5why/fishbond, tidak ada perbedaan kolom Tindakan ke Masalah dan Penyebab.
  16. MASALAH PRODUK HANYA DILIHAT KEGAGALAN DI PROSES SAJA, kenapa  terkirim dan kenapa terinput tidak dianalisa. Membahas satu complain produk secara terpadu (komplit) maka ini sebenarnya bisa mereformasi cara kerja. Ingat masalah itu bukan karena satu faktor, tetapi banyak Faktor.
  17. TIDAK MELIHAT TREND DALAM EFEKTIFITAS PERBAIKAN, efektifitas hanya dengan melihat Tindakan terhadap masalah dan penyebab sudah dilakukan. Baiknya apapun masalah gunakanlah trend data untuk melihat efektifitas perbaikan. Dinilai Efektif bila masalah ada trend berkurang atau hilang.
  18. MASIH ADA PERSEPSI SEMUA MASALAH QC YANG MENGERJAKAN, mulai mengajak meeting, Analisa sampai buat laporan.
  19. MASALAH-MASALAH TIDAK DIFOLLOW DENGAN AUDIT INTERNAL. Audit internal adalah sistem yang membuat perusahaan kita lebih fair dalam penanganan masalah. Audit internal adalah media yang efektif untuk memastikan sistem berjalan
  20. VERIFIKASI TIDAK DILAKUKAN OLEH SENIOR/TIM AUDITOR
  21. HASIL PROBLEM SOLVING  TIDAK DILAPORKAN SAMPAI MANAJEMEN
  22. PELAPORAN PROBLEM SOLVING  KE MANAJEMEN MASIH DALAM BAHASA TEKNIS, padahal manajemen biasanya melihat apakah ada aspek kerugian langsung atau tidak, singkatnya laporan perlu dikemas dalam Bahasa UANG. Apakah ada cost down dalam penyelesaian Problem Solving  yang selesai atau apakah ada potensi kerugian bagi Problem Solving  yang masih open atau masih progress
  23. STANDARISASI HASIL PROBLEM SOLVING  TIDAK MEREVISI DOKUMEN TERKAIT
  24. STANDARISASI HASIL PROBLEM SOLVING  TIDAK BERSIFAT MEMPERBAIKI PROSES LAIN, jadi masalah di satu proses harus tindakannya ke proses yang lain juga
  25. HASIL STANDARISASI TINDAKAN PERBAIKAN KURANG DISOSIALISASI, terutama ke pekerja langsung atau operator, misalkan menyampaikan before after setelah perbaikan. Kalau ada Know How (pemahaman) maka disarankan dibukukan, dibuat journal kecil, pembelajaran yang paling efektif adalah dari masalah. Ingat pepatah Pengalaman adalah guru yang paling baik. Kalau pengalaman problem Solving itu baik, yang buatlah jadi buku (guru) yang nantinya bisa dishare atau dibaca berulang-ulang
  26. Akan diupdate lagi segera

 

Salam

www.improvementqhse.com

 

bagi perusahaan yang mau trainking Problem Solving , QCC atau Kaizen, silahkan hubungi kami di 0877-178-1334, tujuan training akan diarahkan real ke masalah yang ada di perusahaan, kemudian training sekalian dijadikan project improvement dengan target penyelesaian masalah yang benar-benar terjadi di perusahaan

 

Open chat
Need Help?
hello, ada yang bisa kami bantu?

oh ya bapak/ibu, kami ada layanan Improvement di Proses, namanya Free Assessment Proses, dilakukan 1-2 hari, cukup dengan mengganti akomodasi Konsultannya saja, tertarik?
943 views