Teori integrasi sebenarnya bukan hal yang baru-baru ini saja muncul
Pada tahun 1931, Heinrich (1959:14) berpendapat bahwa keselamatan harus dikelola seperti fungsi bisnis lainnya, sebagai kontrol keamanan dan pengendalian biaya, kualitas dan kuantitas produksi yang saling terkait. Heinrich memetakan peran manajemen senior, meskipun dengan fokus lebih pada penegakan aturan keselamatan dari pada pengawasan sebuah kesehatan yang terintegrasi dan sistem keamanan tetapi actualnya peran senior lebih simbolis ketimbang nyata, memang seharusnya posisi senior dinilai paling mampu mempengaruhi perilaku karyawan. Melalui teori teori domino Heinrich dan metode pencegahan kecelakaan diberikan profesional kesehatan dan keselamatan posisi kunci, tetapi teori dominan lebih focus pada keselamatan sebagai pekerjaan teknisi jauh dari pertimbangan dalam strategi manajemen (Weaver, 1980 : 35; Adams, 1976:28)
Tahun 1960 oleh Paus dan Creswell (dikutip dalam Paus, 1981:63) yang berusaha untuk menyempurnakan teori Heinrich, yang menekankan peran pengawas sebagai ‘orang kunci’ dan menekankan tindakan yang tepat di seluruh hirarki manajemen, dengan peran evaluasi sistem dari profesional kesehatan dan keselamatan. Walker pada tahun 1979 mengatakan tujuan pencegahan kerja terkait cedera dan penyakit tergantung pada kesehatan dan keselamatan apakah sudah menjadi bagian integral dari produksi dan fitur operasi sehari-hari dan pada keterlibatan karyawan di semua tingkatan untuk meningkatkan kesehatan dan kondisi keselamatan melalui tim berbasis organisasi kerja.
Dalam prakteknya susah untuk mengintegrasikan (susah bukan berarti tidak bisa), beberapa alasan mengapa pelaksanaan integrasi itu susah:
- Secara prakteknya banyak yang menyimpang. (yang penting produk ok dulu, aspek K3 atau lingkungan nanti dulu)
- Penelitian, literature dan bukti penelitian yang terbatas mengenai kerugian ataupun keterbatasan integrasi hal ini yang bisa disebabkan proteksi akibat dampak negatif kesehatan karyawan dan keselamatan sistem manajemen modern. Maksudnya susah untuk mengetahui karena manajemen tidak mau hal terkait K3 diungkit-ungkit, apalagi banyak kejadian di perusahaan tersebut (komitmen)
- efektivitas strategi integrasi masih dipertanyakan, seperti apakah konsep ‘keselamatan sebagai yang utama’ bisa dipentingkan bila dibandingkan dengan keuntungan? (Paus, 1981:63; Petersen, 1988:124). Maksudnya proses integrasi membutuhkan waktu, pelaksanaan risk assesment, pemenuhan persyaratan ini dan itu, lalu manajemen akan bertanya “untungnya bagaimana dan seberapa cepat”
- Banyak keragaman pendekatan integrasi, perubahan ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 juga demikian. Elemen pasal Risk assesment, kebijakan, leadership dan lain-lain sifatnya masih umum. Metodanya apa? Kalaupun ada metodanya seberapa jauh pembuktiannya (ilimahnya). Apalagi banyak konsultan yang menekankan hanya praktek tanpa justifikasi, client dianggap sebagai kelinci percobaan.
- Dll
Empat hal utama itu adalah peluang bukan hambatan. Menurut kami untuk melakukan (implementasi) integrasi sangat berperan dari karyawan, karyawan harus berperan sebagai PEMILIK areanya. Kenapa tidak manajemen? Manajemen perlu bukti! Menajemen perlu mendapat pengaruh “yang baik” mengenai integrasi terlebih dahulu, styukur-syukur manajemen yang disadarkan terlebih dahulu. Kami melihat kacamata manajemen adalah cenderung mengikuti peraturan bukan melihat mamfaat dibalik peraturan. Jadi Ya jadi karyawanlah yang menjadi pemberi pengaruh, ya mulai dari hal yang kecil di area kerja kita. Dengan menganggap kita sebagai owner maka ada keinginan untuk melakukan perbaikan pada pekerjaannya dalam hal: produktivitas, safety, bagaimana menghasilkan kemudahan dalam bekerja, improvement di line kerja (Wickens mempertahankan tujuan dari perubahan harus bergerak melampaui hasil efisiensi, kualitas dan jangka pendek untuk memasukkan keselamatan, dalam rangka untuk memastikan kontrol proses daripada kontrol oleh proses.). Bayangkan saja, bagaimana manajemen mau kalau sistem integrasi yang baru malah memberatkan! Mungkin kita akan bilang hal tersebutkan aturan? Mari berpikir, anggap kita sebagai manajemen, yang punya uang, apakah mau? Seharusnya mau tetapi diargumentasikan melalui benefit: Efesiensi, produktifitas dst dst yang bersifat cost reduction
Hal yang lain yang bisa efektif mengintegrasikan sistem K3 atau lingkungan:
- Bagaimana membuat K3 sebagai hal yang juga utama dan bisa memberikan value dari semua kegiatan yang ada
- Bagaimaan K3 sebagai suatu kegiatan yang setara dengan sistem yang ada dan bisa mengintegrasikan sistem K3 dalam aspek proses bisnis
- Melihat integrasi sebagai pendekatan proses (AIAG, Automotive Industry Action Group, TS 16949 Guidance Manual) sehingga K3 dapat digabungkan ke dalam fungsi dan kegiatan personil di semua tingkatan dalam organisasi bahkan bisa diaplikasikan ke fungsi organisasi yang lebih luas
ISO 9001:2015 dan ISO 14001 dengan jelas meminta bagaimana perusahaan memberikan outcome, keperluan dan harapan dari pihak terkait. Pihak terkait adalah masyarakat, pemerintah, manajemen, dan pihak terkait lainnya. Pertanyaannya bagaimana memberikan ke pihak terkait, kalau kita/pekerja belum memberikan argumentasi positif dalam sistem integrasi.
Hal berikutnya adalah adalah berpikir pendekatan proses, anggap semua kegiatan itu adalah suatu proses dengan ruang lingkup yang jelas (minimal ada tujuan, ada target). Berpikir integrasi bukan berpikir menyatukan sistem TETAPI melihat sistem dalam KONTEKS INTEGRASI:
- Ketika melihat line produksi tidak hanya melihat kualitas sebagai acuan tetapi melihat factor yang lain seperti: Kompetensi, kenyamanan, keselamatan dan kesehatan pekerja, alat dan bahan, pelaksanaan kerja dll
- Ketika melihat bagian pembelian tidak hanya melihat harga, ketepatan kedatangan barang sebagai acuan, tetapi juga factor keamanan packing, safety ketika pengangkatan, kandungan material apakah termasuk B3, bagaimana pengaruh sisa material terhadap lingkungan dll
Jadi kesimpulannya untuk menyambut perubahan sistem integrasi, maka kita harus berpikir bahwa:
- Ada mamfaat yang lebih yang harus kita-pekerja engineeringkan dan argumentasikan ke manajemen (sampai memberikan bukti bukan janji). Beri nilai ke hal yang baru (bukan hanya menjabarkan peraturan/perundangan saja)
- Berperanlah sebagai seolah-olah kita adalah pemilik, sehingga kita ada bukan menjadi kontrol manajemen belaka (memperkuat maunya manajemen tetapi memperkuat adanya mamfaat)
- Berpikir integrasi bukan menggabungkan tetapi melihat kontek pekerjaan adalah integrasi
Jadi kurang pas untuk mengintegrasikan sistem kalau kita tidak berani atau tidak mau membuktikan mamfaat (value) sistem integrasi. Sistem integrasi seharusnya tidak dilihat cara membuat saja tetapi berpikir jauh kedepan mengenai “mamfaatnya”
Reference: Catatatan Diskusi Konsep Integrasi
Salam integrasi sistem
